CUSTOS….. AFINAL, O QUE É ISTO?

Breves reflexões sobre o 2º Seminário “Informação de Custos na Administração Pública Federal”

Foi realizado  ontem, dia 11 de setembro, o 2º Seminário “Informação de Custos na Administração Pública Federal”, no auditório da Escola de Administração Fazendária – ESAF, em Brasília com o  objetivo de fomentar a discussão sobre custos no serviço público, e subsidiar o processo de desenvolvimento e implantação do Sistema de Informação de Custos da Administração Pública Federal.

Durante o evento, que foi transmitido online pela internet, foi apresentado o escopo do projeto Sistema de Informações de Custos e o estudo comparativo internacional sobre custos no setor público realizado pela Fundação Getulio Vargas sendo identificadas na bibliografia algumas experiências em diversos países alem de diversas ações em curso no âmbito do Governo Federal.

Participando do seminário pude constatar, em todas as apresentações e discussões, que, sendo o sistema de custos um processo de acumulação de dados, que objetiva a extração de informações, é fundamental  uma integração das bases de dados existentes, como planejamento, pessoal, serviços gerais, materiais e de contabilidade.

Embora conste como obrigatoriedade na Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101/2000, art. 50) estou convencido que a produção de um sistema básico de custos não pode ser considerada uma questão trivial  Isto me levou a reflexões que dizem respeito ao difícil rompimento das barreiras e da quebra de paradigmas, que socializo nas linhas a seguir:

a)      O significado do custo em função do momento

b)      As etapas do custo segundo a cultura gerencial

c)      Os elementos a serem considerados no custo

d)     As preocupações comportamentais, em especial, no setor público burocratizado.

 No primeiro aspecto – O SIGNIFICADO DO CUSTO EM FUNÇÃO DO MOMENTO – cabe observar a existência de três momentos, restando aos estudiosos verificar, em cada entidade ou órgão, qual o momento real existente. Assim, será possível identificar três momentos:

a)      Cooperativismo em que todos os elementos da organização estão unidos para satisfazer as necessidades dos clientes e usuários (Stakeholders)

b)      Automatismo quando a idéia que prevalece é a melhoria da eficiência com base na tecnologia;

c)      Abertura em que o custo é visto no ambiente socioeconômico globalizado levando em consideração os aspectos geo-políticos que envolvem características geográficas  – como localização, território, posse de recursos naturais, contingente populacional – na determinação ou influencia dos processos de ação política do Estado.

 No que se refere às ETAPAS DO CUSTO SEGUNDO A CULTURA GERENCIAL, os componentes de qualquer organização não podem desconhecer que o pensamento administrativo no setor público brasileiro está simultaneamente impregnado dos conceitos do Estado patrimonialista, do Estado burocrático e do Estado Gerencial cada um com as suas características, modelos de comando, de controle e suas idiossincrasias, como pode ser verificado no breve resumo a seguir:

a)      Estado patrimonial em que a origem do poder é o desejo do soberano, do chefe, do “coronel do interior” e a posição do cidadão é o de um subordinado com deveres de respeito e submissão (Poder transcendente);

b)      Estado burocrático em que a origem do poder é o estipulado pela lei tomando por base o comando maior da Constituição e a posição do cidadão é o de um usuário com direitos;

c)      Estado Gerencial em que a origem do poder é a vontade do cidadão (Poder imanente – “todo poder emana do povo”) e o cidadão é um cliente com exigências.

No terceiro aspecto (OS ELEMENTOS A SEREM CONSIDERADOS NO CUSTO), sempre  aprendemos que os elementos fundamentais de custo são: MATERIAL DIRETO, MÃO DE OBRA DIRETA e CUSTOS INDIRETOS. Entretanto, a necessidade de integração mostra que, em termos de custos, é preciso levar em conta um quarto elemento de custos: A TECNOLOGIA.

Nos tempos que correm os Contadores devem reconhecer que a tecnologia destruiu (no bom sentido, claro) os sistemas contábeis tradicionais e as definições estruturadas de categorias de custo em termos de mão de obra, material e custos gerais.

Neste sentido a pergunta que deve ser feita é: Nestas três categorias (MAT+MOD+CI) onde se enquadra a TECNOLOGIA? O resultado da fixação inadequada e incompleta de custos de projetos tecnológicos será que os produtos e serviços prestados, as áreas espaciais de atuação ou as áreas setoriais de planejamento podem envolver custos excessivos.

Nossa experiência recente mostrou que os gastos com tecnologia eram dispersos com cada área tomando as decisões e que não eram necessariamente integradas. Cada dirigente decidia com seu analista o que devia ser feito e que sistemas deveriam ser mantidos. Assim, sob o aspecto particular de cada órgão, ficava sempre a sensação de que o gasto era bom, mas sob o aspecto corporativo sistemas não integrados podem, atualmente, ser classificados como imprestáveis. Esta atitude local produzia a alegria dos fornecedores de software e hardware.

Ao tratar do aspecto tecnológico lembrei-me de Paul Strassmann ao fizer: “Não pratique suicídio investindo em tecnologia” esclarecendo que muitas organizações investem errado porque são tentadas pelos Dez Assassinos silenciosos da produtividade e cometem Dez erros clássicos, listados a seguir:

OS DEZ «ASSASSINOS» SILENCIOSOS DA PRODUTIVIDADE

1. Decisões de investimento em tecnologias de informação mal tomadas, derivadas de deficiente ou nula avaliação econômica
2. Visão «deslumbrada» das tecnologias de informação, acreditando que conduzem automaticamente a ganhos competitivos
3. Falta de Recursos Humanos qualificados para tirar proveito dos investimentos
4. Defasagem temporal no processo de aprendizagem e adaptação por parte dos Recursos Humanos à nova tecnologia
5. Resistência ideológica à mudança
6. Incapacidade de proceder à «reengenharia» dos processos de gestão e de produção e aos investimentos adicionais de índole organizacional
7. Frustração dos gestores nos resultados obtidos com a gestão da informação e com os sistemas de controle de gestão
8. Desapontamento dos gestores com os resultados efetivos dos sistemas de CRM (gestão da relação com o cliente) e de ERP (planejamento de recursos)
9. Frustração com o impacto real na redução ou eliminação de custos por parte dos investimentos em tecnologias de informação
10. Funcionamento deficiente dos fornecedores de tecnologias de informação com impacto na produtividade da empresa cliente

 OS DEZ ERROS CLÁSSICOS 

1. Investir em tecnologias de informação «inocentemente» imaginando que “com tecnologia, o retorno estará garantido”
2. Investir em TIs por «intuição» e «fé» («isto vai dar certo»)
3. Investir em TIs por «obrigação» («não posso ficar atrás»; «tenho de acompanhar a evolução da tecnologia»)
4. Investir no momento errado (demasiado cedo ou demasiado tarde)
5. Investir sem olhar aos «custos invisíveis» (não levar em consideração os investimentos complementares a um investimento principal, ou seja, não avaliar todos os custos)
6. Investir isoladamente numa dada função ou setor da entidade, a pedido (por pressão) do «lobby» organizacional ou profissional interno respectivo, sem interligar os sistemas e sem perspectiva de abarcar toda a cadeia de valor em que se insere (o que implica o «exterior» da empresa)
7. Investir em TIs só porque reduzem custos associados a processos administrativos
8. Investir no «upgrading» sem apostar na formação dos recursos humanos
9. Deixar na mão de fornecedores de soluções informáticas o ônus da prova da viabilidade econômica do investimento
10. Entregar-se de olhos fechados na mão de consultores com «ligações» privilegiadas a determinados fornecedores de soluções

O quarto aspecto, referente ÀS PREOCUPAÇÕES COMPORTAMENTAIS basta penetrar em qualquer organização pública para verificar, com raras exceções, que a relação interna entre consumidores e fornecedores de serviços de apoio como a tecnologia ou os departamentos jurídicos não fornecem um serviço eficaz em termos de custo para os demais componentes da organização por não conhecerem os custos reais da criação e prestação desses serviços por parte da organização em que trabalham.  Por outro lado, consumidores de grande importância, como departamentos de captação de recursos ou de produção e serviços não conseguem vislumbrar e, muito menos, avaliar o valor final dos serviços de apoio especializados que recebem tanto da tecnologia como dos departamentos jurídicos.

Neste aspecto, o que se observa é o surgimento, em algumas organizações, numa proporção cada vez maior dos “trabalhadores intelectuais” – um termo criado por Drucker – para fazer referência a uma lógica perversa que atribui um poder burocrático descomprometido com os objetivos e finalidades da entidade. Tais “trabalhadores” quando são encontrados, ficam freqüentemente absorvidos com as dimensões técnicas do seu trabalho e, assim procedendo, arriscam-se, inadvertidamente, a perder de vista o valor global de sua contribuição para a organização. Embora se esforcem por atingir elevados níveis de profissionalismo tais setores até oferecem um serviço de alta qualidade, mas que é desproporcional em relação às verdadeiras necessidades da organização.  

As implicações comportamentais do modo como a organização está estruturada também tendem a agravar a má orientação dos departamentos de serviços. Os gestores funcionais são compensados mais freqüentemente por agradarem à hierarquia do que por manterem os custos efetivos dentro ou abaixo da média. Na realidade, podem perder pouca credibilidade se não cumprirem os prazos estabelecidos ou ultrapassarem o orçamento, desde que apresentem uma resposta imediata e profissional a uma questão levantada pela administração.

A percepção que os níveis mais baixos da hierarquia têm daqueles que governam também é distorcida como demonstra Drucker ao avisar sobre este fenômeno: “Aquilo que o patrão faz e diz, os seus comentários mais casuais, os seus hábitos – tendem a parecer a todos como calculados, planejados e intencionais”.

Além disso, também é preciso ter cuidado com a tendência dos indivíduos protegerem aquilo que já aprenderam ou já construíram. Isso encoraja a complacência excessiva e intencional no tratamento dos recursos. Existe também a tendência entre os gestores para evitarem qualquer análise critica dos níveis em termos de recursos com vistas a reduzir os custos, por temerem que a descoberta de oportunidades para economias possa criar alegações de má gestão no passado.

Em situações de stress administrativo e gerencial a burocracia defende-se esclarecendo com o argumento irrefutável de que trabalha na proteção do cidadão o que pode representar, em última análise, o desconhecimento dos objetivos finalísticos da entidade  que são de importância vital para a instalação de um sistema de custos na administração pública.